Zaopatrzenie to często jedna z ostatnich głównych funkcji biznesowych wykraczająca poza łańcuchy e-mailowe, arkusze kalkulacyjne i fragmentaryczne procesy zatwierdzania. W dużych organizacjach działających w wielu działach ten brak centralizacji może spowolnić cykle zakupowe, osłabić nadzór, powielać żądania i ograniczać możliwości negocjowania lepszych warunków dostawców.
W artykule analizuję rozwój scentralizowanego systemu zarządzania zakupami zintegrowanego z SAP MM dla międzynarodowego przedsiębiorstwa przemysłowego.
Streszczenie
Artykuł poświęcony jest opracowaniu i wdrożeniu systemu zarządzania zakupami korporacyjnymi zintegrowanego z systemem SAP MM dla przedsiębiorstwa przemysłowego. Analizuje specyfikę przejścia od zdecentralizowanego modelu zakupów do scentralizowanej, zautomatyzowanej platformy zapewniającej kompleksowe zarządzanie cyklem zakupów. Wykazano, że wdrożenie systemu pozwoliło na skrócenie czasu realizacji wniosków, poprawę zgodności z przepisami zatwierdzającymi oraz redukcję kosztów poprzez konsolidację zakupów. Wyciągnięto wniosek dotyczący praktycznej efektywności scentralizowanej cyfryzacji procesów zakupowych dla przedsiębiorstw o rozproszonej strukturze organizacyjnej.
Słowa kluczowe: zaopatrzenie, System Zakupów, transformacja cyfrowa, SAP MM, automatyzacja procesów biznesowych, zatwierdzanie wniosków, korporacyjne systemy informacyjne, zarządzanie dostawcami, zarządzanie projektami, konsolidacja zakupów.
Wprowadzenie
Funkcja zakupów zajmuje szczególne miejsce w strukturze procesów biznesowych przedsiębiorstwa: z jednej strony bezpośrednio wpływa na koszt produktu i marżę operacyjną; z drugiej strony jest to strefa zwiększonego ryzyka w zakresie przestrzegania przepisów zatwierdzających, przejrzystości wydatków i zapobiegania nadużyciom [1]. W dużych organizacjach o rozproszonej strukturze branżowej funkcja zakupów często pozostaje jednym z ostatnich obszarów objętych cyfryzacją: podczas gdy procesy produkcyjne i finansowe są w pierwszej kolejności automatyzowane, wnioski o zakup materiałów i usług nadal sporządzane są w dowolnej formie – e-mailem, w formie notatek wewnętrznych lub w formie plików Excel przekazywanych ręcznie przez łańcuch zatwierdzających. Model ten rodzi szereg problemów systemowych: brak jednego punktu kontroli nad statusem wniosku, brak możliwości skonsolidowania potrzeb zakupowych kilku działów w celu uzyskania rabatów ilościowych od dostawców, długie i nieprzejrzyste cykle akceptacji oraz trudności w przeprowadzaniu wewnętrznych audytów działalności zakupowej [2].
Artykuł powstał na podstawie doświadczeń zdobytych podczas realizacji projektu utworzenia, a następnie modernizacji korporacyjnego Systemu Zakupów dla oddziału międzynarodowego holdingu przemysłowego specjalizującego się w produkcji i dostawie gazów technicznych. Autor pełnił rolę konsultanta funkcjonalnego, odpowiedzialnego za projektowanie procesów zatwierdzania wniosków, integrację systemu z modułem SAP MM oraz opracowywanie specyfikacji technicznych dla zespołu deweloperskiego.
Podstawy teoretyczne: Centralizacja i automatyzacja procesów zakupowych
W literaturze dotyczącej zarządzania łańcuchem dostaw podkreśla się koncepcję opisującą przejście od zakupów taktycznych, operacyjnych do strategicznego zarządzania zakupami, w którym funkcja zakupowa traktowana jest nie jako wsparcie administracyjne, ale jako źródło przewagi konkurencyjnej poprzez zarządzanie relacjami z dostawcami, konsolidację wolumenów i redukcję kosztów transakcyjnych [3]. Kluczowym warunkiem technologicznym tego przejścia jest wdrożenie systemów klasy e-zamówień, które umożliwiają elektroniczne sporządzanie, zatwierdzanie i śledzenie wniosków zakupowych. Badania wdrożenia takich systemów pokazują, że główny efekt osiąga się nie tyle poprzez przyspieszenie pojedynczej transakcji, ile poprzez zwiększenie przejrzystości danych o całkowitym wolumenie zakupów w poszczególnych kategoriach produktów, co stwarza podstawę do negocjacji z dostawcami z pozycji skonsolidowanego popytu [4].
Jednocześnie centralizacja procesów zakupowych niesie ze sobą ryzyko organizacyjne: wzmocniona kontrola ze strony centrali jest często postrzegana przez oddziały regionalne jako utrata autonomii operacyjnej, co wymaga przemyślanej strategii zarządzania zmianami i etapowego wdrażania, wykazującego szybkie zwycięstwa na początkowych etapach [5].
Stan początkowy procesu zakupowego
Na początku projektu proces zakupowy w rozpatrywanym dziale był zorganizowany w następujący sposób. Pracownik potrzebujący materiałów lub usług sporządza wniosek w formie dowolnego tekstu i wysyła go e-mailem do swojego bezpośredniego przełożonego. Po ustnej lub pisemnej akceptacji zapytanie trafiało do działu zakupów, gdzie pracownik ręcznie przeniósł dane do rejestru w Excelu, wyszukał dostawcę i wysłał zapytanie ofertowe. Po otrzymaniu oferty i jej zatwierdzeniu przez wyższą kadrę kierowniczą zostało utworzone zamówienie zakupu, które zostało ręcznie wprowadzone do systemu SAP MM w celu dalszego przemieszczania materiałów.
Badanie poprzedzające projekt (faza odkrywania) ujawniło następujące cechy ilościowe początkowego procesu:
- Średni czas przetwarzania zamówienia od jego złożenia do utworzenia zamówienia u dostawcy wyniósł 8,4 dnia roboczego;
- 34% wniosków zostało rozpatrzonych z naruszeniem ustalonych zasad zatwierdzania – albo bez uzyskania wymaganej liczby podpisów, albo z przekroczeniem na pewnym etapie standardowych terminów rozpatrzenia;
- Nie doszło do konsolidacji zakupów podobnych materiałów pomiędzy działami: aż 60% zapytań na standardowe materiały eksploatacyjne zostało sporządzonych niezależnie przez różne działy w tym samym okresie, co wykluczyło możliwość uzyskania rabatów ilościowych;
- Średni czas, jaki pracownicy działu zakupów spędzili na wyszukiwaniu statusu konkretnego zapytania (w odpowiedzi na zapytania klientów wewnętrznych) wyniósł około 25 minut na jedno zapytanie, ze względu na konieczność przeglądania korespondencji i rejestrów w Excelu.
Faza 1. Analiza przepływów zamówień i kategoryzacja (miesiące 1–2)
W pierwszym etapie dokonano analizy struktury zakupów na przestrzeni ostatnich 24 miesięcy w celu zidentyfikowania kategorii produktowych, w których konsolidacja mogłaby przynieść największy efekt ekonomiczny. Zidentyfikowano dwanaście skonsolidowanych kategorii zakupowych, z czego 4 kategorie (materiały eksploatacyjne do produkcji, odzież i środki ochrony indywidualnej, artykuły biurowe i papiernicze oraz usługi transportowe) wyznaczono jako priorytetowe dla pierwszej fali wdrożenia systemu.
Faza 2. Projektowanie tras zatwierdzania (3–4 miesiące)
Na tym etapie opracowano matrycę dróg akceptacji wniosków w oparciu o kwotę zakupu, kategorię i dział inicjujący. Zaprojektowano osiemnaście standardowych tras akceptacji z automatycznym wyznaczaniem tras na podstawie parametrów żądania, zastępując dotychczasową praktykę, w której droga akceptacji była ustalana nieformalnie, w drodze osobistych ustaleń pomiędzy pracownikami.
Faza 3. Opracowanie specyfikacji funkcjonalnych i integracja z SAP MM (5–8 miesięcy)
Na tym etapie przygotowano dla zespołu deweloperskiego specyfikacje funkcjonalne obejmujące opis interfejsu składania żądań, logikę routingu, zasady walidacji danych podstawowych oraz scenariusz integracji z SAP MM. Szczególną uwagę zwrócono na to, aby System Zakupowy nie istniał jako izolowany dodatek, ale był powiązany z podstawowym systemem ERP firmy na poziomie dokumentów zakupowych, danych podstawowych i statusów przetwarzania.
W ramach prac projektowych zdefiniowano zasady tworzenia zapotrzebowań i zamówień zakupu, logikę wyboru pomiędzy scenariuszem PR → PO a tworzeniem bezpośredniego PO oraz mechanizm zwrotnego przenoszenia statusów z SAP MM do Systemu Zakupów. Zdefiniowano obowiązkowe pola transferu do SAP: kod materiału lub opis usługi, dostawca, organizacja zakupowa, grupa zakupowa, zakład, miejsce przechowywania, centrum kosztów, rachunek KG, kategoria przypisania konta, ilość, jednostka miary, termin dostawy i warunki cenowe.
Łącznie przygotowano 21 opisów funkcjonalnych, w tym 5 specyfikacji interfejsów integracyjnych oraz 16 specyfikacji ekranów użytkownika i formularzy raportowych. Dodatkowo opracowano macierz mapującą łączącą kategorie zaopatrzenia z obiektami księgowymi SAP MM/FI, która umożliwiła powiązanie biznesowej klasyfikacji zakupów z zakładem, miejscem przechowywania, miejscem powstawania kosztów i kontem G/L.
Architektura techniczna integracji SAP MM
Jednym z kluczowych elementów projektu była integracja korporacyjnego Systemu Zakupowego z modułem SAP MM, gdyż nowy system miał nie tylko automatyzować wewnętrzny proces składania i zatwierdzania wniosków, ale także zapewniać prawidłowe tworzenie dokumentów zakupowych w podstawowym systemie ERP firmy.
W scenariuszu integracji wykorzystano standardowe obiekty SAP MM związane z procesem zakupu materiałów i usług: zapotrzebowanie zakupu, zamówienie zakupu, dane podstawowe dostawcy, dane podstawowe materiału, organizacja zakupowa, grupa zakupowa, zakład, miejsce przechowywania, kategoria przypisania konta, miejsce powstawania kosztów i konto KG. Po stronie Systemu Zakupów powstało żądanie w postaci wewnętrznego dokumentu biznesowego zatwierdzenia, które po przejściu wszystkich niezbędnych tras zostało przekazane do SAP MM w celu stworzenia dokumentu zakupowego.
Na etapie projektowania rozważano dwa możliwe scenariusze: utworzenie zapotrzebowania zakupu z późniejszą konwersją na zamówienie oraz bezpośrednie utworzenie zamówienia zakupu po zakończeniu jego zatwierdzenia. Dla priorytetowych kategorii zamówień wymagających dodatkowej weryfikacji przez dział zakupów i możliwości konsolidacji kilku wniosków zastosowano scenariusz PR → PO. W tym przypadku zatwierdzone zapytanie z Systemu Zakupów zostało przekazane do SAP MM jako zapotrzebowanie zakupowe, po czym specjalista z działu zakupów mógł połączyć kilka potrzeb, wybrać dostawcę i utworzyć zamówienie zakupu. W przypadku standardowych zakupów cyklicznych u predefiniowanych dostawców zastosowano uproszczony scenariusz tworzenia zamówienia bezpośredniego po zakończeniu ścieżki akceptacji.
Integracja została zbudowana w modelu hybrydowym. Do synchronicznej walidacji danych podstawowych wykorzystano wywołania RFC do SAP, co umożliwiło sprawdzenie istnienia materiału, dostawcy, zakładu, miejsca przechowywania, miejsca powstawania kosztów i kont KG przed ostatecznym zatwierdzeniem żądania. Do przesyłania zatwierdzonych wniosków i tworzenia dokumentów zakupowych wykorzystano warstwę integracji oprogramowania pośredniczącego, konwertującą dane z wewnętrznego formatu Systemu Zakupowego do struktury zgodnej z obiektami SAP MM. W przypadkach wymagających wsadowego przesyłania danych lub przetwarzania dużej liczby żądań stosowano wymianę asynchroniczną poprzez IDoc/wymianę plików z późniejszym przetwarzaniem statusu.
Szczególną uwagę zwrócono na zwrotne przeniesienie statusów z SAP MM do Systemu Zakupowego. Po utworzeniu zapotrzebowania lub zamówienia zakupu SAP zwracał numer dokumentu, status przetwarzania, informację o błędach przy tworzeniu dokumentu oraz kolejne statusy związane ze zmianami zamówienia lub jego zamknięciem. Umożliwiło to inicjatorom i osobom zatwierdzającym wnioski śledzenie nie tylko statusu wewnętrznej akceptacji, ale także dalszego postępu wniosku w procesie zakupowym: wniosku utworzonego w SAP, zamówienia utworzonego u dostawcy, zamówienia zmienionego, zamówienia zamkniętego lub dokumentu, który nie został utworzony z powodu błędu danych.
Zaimplementowano oddzielną logikę monitorowania komunikatów integracyjnych w celu obsługi błędów. Błędy podzielono na kilka kategorii: błędy danych podstawowych, błędy routingu, błędy autoryzacji, błędy pól obowiązkowych oraz błędy wymiany technicznej. Na przykład, jeśli w żądaniu określono nieaktywny kod materiału, nieprawidłowe miejsce powstawania kosztów, brakujące konto KG lub nieprawidłową kombinację lokalizacji zakładu/magazynu, system nie pozwoliłby na przesłanie dokumentu do SAP do czasu poprawienia danych. W przypadku błędów technicznych udostępniono mechanizm ponownego wysłania wiadomości po usunięciu przyczyny awarii. Wszystkie błędy były rejestrowane w dzienniku integracji, wraz z godziną, typem błędu, odpowiedzialnym użytkownikiem i statusem ponownego przetwarzania.
Zaprojektowano odrębny model autoryzacji, będący jego samodzielnym komponentem. Dostęp użytkowników w Systemie Zakupowym został zdeterminowany ich rolą w procesie zakupowym: inicjator wniosku, kierownik działu, kontroler finansowy, specjalista działu zakupów, administrator danych podstawowych i administrator systemu. Dla każdej roli zdefiniowano uprawnienia do tworzenia, przeglądania, modyfikowania, zatwierdzania, odrzucania i ponownego przesyłania żądań. Model autoryzacji powiązany był także ze strukturą organizacyjną firmy: użytkownik mógł przeglądać i przetwarzać wyłącznie zgłoszenia dotyczące jego własnego działu, miejsca powstawania kosztów, zakładu czy obszaru odpowiedzialności. W przypadku osób zatwierdzających trasy były wyznaczane automatycznie na podstawie kwoty zakupu, kategorii, działu inicjującego i rodzaju kosztu.
Powiązanie kategorii zakupowych z obiektami księgowymi zrealizowano poprzez macierz mapowania. Każda kategoria zaopatrzenia została powiązana z dozwolonymi grupami materiałów, kategoriami przypisań kont, miejscami powstawania kosztów, kontami KG, zakładami i lokalizacjami magazynowania. Takie podejście pozwoliło zmniejszyć liczbę błędów podczas tworzenia dokumentów zakupowych w SAP MM i zapewnićprawidłowe odzwierciedlenie kosztów w rachunkowości finansowej. Na przykład zamówienia na materiały eksploatacyjne do produkcji były automatycznie łączone z odpowiednim zakładem i lokalizacją magazynu, podczas gdy zakupy usług administracyjnych wymagały określenia centrum kosztów i konta KG. Dla niektórych kategorii zastosowano także dodatkowe zasady zatwierdzania budżetu i zatwierdzania przez kontrolera finansowego.
W rezultacie integracja Systemu Zakupowego z SAP MM pozwoliła wyeliminować podwójne wprowadzanie danych, zmniejszyć liczbę błędów przy tworzeniu dokumentów zakupowych oraz zapewnić przejrzyste powiązanie pomiędzy wewnętrznym procesem zatwierdzania wniosków, a późniejszym odzwierciedleniem zakupu w systemie ERP. Stało się to jednym z kluczowych czynników pozwalających skrócić czas rozpatrywania wniosków i poprawić zgodność z przepisami dotyczącymi procesów zakupowych.
Faza 4. Wdrożenie pilotażowe w kategoriach priorytetowych (miesiące 9–11)
System został uruchomiony w trybie pilotażowym dla czterech priorytetowych kategorii zamówień w jednym z oddziałów produkcyjnych. W okresie pilotażowym przetworzono 412 wniosków, z czego 89% zostało w pełni przetworzonych poprzez nowy system bez konieczności korzystania z dotychczasowych kanałów (e-mail, Excel).
Faza 5. Wdrożenie do pozostałych dywizji i kategorii (miesiące 12–16)
Po pomyślnym zakończeniu pilotażu system był sukcesywnie wdrażany w pozostałych działach i kategoriach produktowych. Na tym etapie zidentyfikowano 56 usterek i próśb o udoskonalenia, związanych głównie ze specyfiką lokalnych przepisów poszczególnych oddziałów, które nie zostały uwzględnione na wstępnym etapie projektowania.
Faza 6. Stabilizacja i rozwój raportowania konsolidacyjnego (17–18 miesięcy)
W końcowym etapie skonfigurowano raporty analityczne, dzięki którym dział zakupów mógł w czasie rzeczywistym przeglądać zagregowany wolumen zapytań dla poszczególnych kategorii, co stworzyło podstawę do prowadzenia scentralizowanych negocjacji z kluczowymi dostawcami.
Od fragmentarycznych zapytań do skonsolidowanego zapotrzebowania na zamówienia
Jednym z najistotniejszych efektów wdrożenia systemu była możliwość agregowania potrzeb zakupowych różnych działów w jeden obraz zapotrzebowania. Przed wdrożeniem systemu zamówienia na podobne materiały (np. materiały eksploatacyjne do urządzeń produkcyjnych) składane były niezależnie przez różne działy, często adresowane do różnych dostawców i po różnych cenach, gdyż żaden oddział nie posiadał informacji wskazujących, że podobny zakup jest już realizowany lub planowany równolegle gdzie indziej.
Po wdrożeniu systemu wszystkie zapytania z tych kategorii przechodzą teraz przez jeden punkt przetwarzania, co umożliwiło działowi zakupów identyfikację przypadków zakupów równoległych i połączenie ich w pojedyncze zamówienia. W ciągu pierwszego roku funkcjonowania systemu odnotowano 47 przypadków konsolidacji równoległych zapytań z różnych oddziałów w jedno zamówienie dostawcy.
Efekt ekonomiczny wdrożenia
Wskaźniki ilościowe odnotowane dwanaście miesięcy po zakończeniu wdrożenia systemu we wszystkich oddziałach wykazały następującą dynamikę:
- Średni czas przetwarzania wniosku o zakup skrócił się z 8,4 do 1,9 dnia roboczego;
- Odsetek wniosków przetworzonych z naruszeniem przepisów zatwierdzających spadł z 34% do 6%;
- Oszczędności uzyskane dzięki konsolidacji zakupów wyniosły około 7% całkowitego budżetu zakupowego pionu dla kategorii priorytetowych;
- Średni czas spędzany przez pracowników działu zakupów na wyszukiwaniu statusu wniosku spadł z 25 minut do mniej niż 1 minuty, dzięki dostępności ujednoliconego interfejsu śledzenia statusu;
- Odsetek wniosków w pełni przetworzonych przez system bez użycia poczty elektronicznej lub Excela wzrósł z 0% (na początku projektu) do 94% na koniec pierwszego roku działania.
Praktyczne zasady budowy systemu zakupów korporacyjnych
Na podstawie doświadczeń zdobytych przy realizacji tego projektu można sformułować następujące praktyczne zasady, mające zastosowanie w organizacjach o rozproszonej strukturze, które rozważają centralizację i automatyzację swoich procesów zakupowych.
Wniosek
Doświadczenie wdrożenia tego projektu korporacyjnego Systemu Zakupów potwierdza, że automatyzacja procesu zakupowego przynosi maksymalne efekty w połączeniu z głęboką integracją z podstawowym systemem księgowym (w tym przypadku SAP MM) i dobrze zaprojektowaną matrycą ścieżek akceptacji odzwierciedlającą rzeczywistą strukturę decyzyjną organizacji. Skrócenie czasu przetwarzania wniosków z 8,4 do 1,9 dni roboczych, spadek wskaźnika naruszeń przepisów z 34% do 6% oraz oszczędności na poziomie około 7% budżetu zakupowego w kategoriach priorytetowych pokazują, że inwestycja w cyfryzację funkcji zakupowej przynosi wymierny zwrot, zarówno pod względem efektywności operacyjnej, jak i bezpośrednich oszczędności. Przedstawione zasady mają zastosowanie w organizacjach o rozproszonej strukturze oddziałów, które rozważają przejście od zdecentralizowanych praktyk zakupowych do jednej zautomatyzowanej platformy.
Referencje
- Monczka R. M., Handfield R. B., Giunipero L. C., Patterson J. L. Zakupy i zarządzanie łańcuchem dostaw. — 6 wyd. — Boston: Cengage Learning, 2015. — 832 s.
- Croom S., Brandon-Jones A. Wpływ e-zamówień: doświadczenia z wdrażania w brytyjskim sektorze publicznym // Journal of Purchasing and Supply Management. — 2007. — Cz. 13, nr 4. — s. 294–303.
- Kraljic P. Zakupy muszą stać się zarządzaniem dostawami // Harvard Business Review. — 1983. — Cz. 61, nr 5. — s. 109–117.
- de Boer L., Harink J., Heijboer G. Konceptualny model oceny wpływu zamówień elektronicznych // European Journal of Purchasing & Zarządzanie dostawami. — 2002. — Cz. 8, nr 1. — s. 25–33.
- Kotter J. P. Wiodąca zmiana. — Boston: Harvard Business School Press, 1996. — 187 s.
- Lysons K., Farrington B. Zarządzanie zakupami i łańcuchem dostaw. — wyd. 9. — Harlow: Pearson, 2016. — 752 s.
